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MCC, ejemplo de cooperativismo
Las cooperativas se diferencian de las empresas en varios aspectos. Por un lado, las empresas son propiedad de inversores y, por otro, en las cooperativas no existen ni asalariados ni sindicatos, es decir, los trabajadores son socios y empresarios, y las decisiones se toman en la Asamblea General porque no hay Consejo de Administración. Pero, en general, ¿cuáles son los beneficios de contar con un modelo de gestión democrático? Según escribe Forcadell en el trabajo de investigación, permite que la organización consiga “una mayor efectividad y constituye un imperativo para alcanzar mayores niveles de innovación y resultados, potencia la creación de valor en el largo plazo y hace compatibles objetivos económicos, sociales, ambientales e individuales”.
Prueba de ello es el éxito de MCC. La organización nació en 1956 en Mondragón (Guipúzcoa) por iniciativa de un joven sacerdote llamado José María Arizmendiarrieta y actualmente integra a más de cien cooperativas independientes, cuenta con activos por valor de 18.593 millones de euros y más de 70.000 empleados repartidos por 65 países de todo el mundo. Se trata del séptimo grupo empresarial de España y el mayor grupo cooperativo del mundo, con una importante presencia en los sectores financiero, industrial y distribución. En los últimos tiempos, MCC se ha lanzado de lleno a su expansión internacional.
En 2003, MCC fue nombrada por la revista Fortune como una de las diez mejores empresas para trabajar en Europa, gracias a la ausencia de una atmósfera jerárquica dentro de la organización, a la flexibilidad de horarios y al compromiso con la calidad e internacionalización, entre otros aspectos. Otra revista de prestigio internacional ha destacado a Irizar, cooperativa integrada a MCC, dedicada a la construcción de autobuses, como una de las más eficientes del mundo.
Es evidente que a Mondragón le ha ido muy bien con su modelo de dirección democrático. Pero, ¿es trasladable a otras organizaciones? ¿En qué consiste exactamente este modelo?
Aspectos clave de MCC
El modelo de MCC se ha desarrollado en torno a tres áreas: la cultura corporativa, la estructura organizativa y un proceso de planificación estratégica democrático, explica Forcadell en el trabajo de investigación. La primera de ellas se concibe básicamente como “un trabajador, un voto. Sea cual sea su participación en el capital”. Es decir, la cultura de MCC se fundamenta en la idea de superar la confrontación entre capital y trabajo, “convirtiendo a las personas en poseedoras de la empresa y siendo partícipes de la toma de decisiones y de los beneficios”, escribe el autor.
Por otro lado, la estructura organizativa sigue un modelo de organización federal. Esto significa que el poder de cada cooperativa reside en su base social, lo que lleva a que cada una de ellas disfrute de autonomía legal y funcional. Los trabajadores delegan el poder en unos órganos de gobierno que los representan en la cooperativa individual y en la Corporación en su conjunto. De esta forma, “la jerarquía ejerce el poder por delegación”, escribe Forcadell.
Además, el autor explica que la estructura se basa en el principio de subsidiariedad, “de manera que a cada nivel jerárquico corporativo se le prohíbe desempeñar tareas que pueden ser realizadas a un nivel inferior”. En la estructura actual, señala, “las cooperativas ceden ciertas funciones a agrupaciones sectoriales, éstas a las divisiones a las que pertenecen y éstas a su vez al Consejo General”. A pesar de que MCC ha obtenido muy buenos resultados con esta estructura, Forcadell explica que la organización se está planteando dar mayor poder a las cooperativas porque “se ha reconocido que toda la estructura no tiene capacidad de actuación si los de abajo no quieren”.
Finalmente, el plan estratégico se elabora democráticamente con la participación de todas las cooperativas y por un periodo concreto de tiempo. Para su aprobación, necesita ser debatido en los diferentes niveles corporativos y tan sólo, después de aproximadamente un año de trabajo, tiene lugar su aprobación en el Congreso Cooperativo, formado por 650 delegados de las cooperativas y cuya función es establecer los criterios estratégicos.
El reto de la internacionalización
En opinión de Forcadell, este modelo puede trasladarse a otras organizaciones empresariales, permitiendo mejorar las prácticas democráticas dentro de ellas mismas, además de fomentar el desarrollo de grupos empresariales en pequeñas y medianas empresas según los principios democráticos. Aunque la implantación y desarrollo de un modelo de gestión de este tipo es todo un reto, incluso para la propia MCC, que se ha visto obligada a replicar sus propias prácticas democráticas en el creciente número de intereses que tiene repartidos por el mundo.
Y es que Mondragón ha escogido internacionalizarse como un medio de supervivencia. Sin embargo, esta decisión representa un importante dilema para la cooperativa que tiene que decidir entre “conservar la identidad del grupo y ser consecuentes con ella o perderla y avanzar más rápido”, escribe Forcadell.
Pero además, trasladar la experiencia de MCC a países con culturas diferentes, que en algunos casos puede que ni siquiera cuenten con un sistema político democrático o leyes cooperativas, y convertir el modelo cooperativo en algo universal es un desafío añadido. De momento, Mondragón ha decidido implantar un sistema de corporación dual en el que conviven las sociedades cooperativas con las sociedades anónimas. Tanto es así, que, de acuerdo con el estudio, hoy en día entre el 40% y el 50% de los empleados de MCC no son socios.
Actualmente, MCC se enfrenta al desafío “de crear una empresa multinacional democrática” de acuerdo con sus principios y valores cooperativos. Forcadell señala como el cooperativismo suele ser más fácil de implementar en organizaciones pequeñas que en grandes y lejanas. Para José María Aldekoa, vicepresidente de MCC, intentar transformar las empresas participadas en cooperativas implica una gran dificultad porque el proceso de formación de este tipo de organizaciones ocurre de abajo arriba, es decir, no se trata de un modelo que se pueda imponer a empresas ya creadas. Así que MCC ha optado “por introducir en las sociedades anónimas prácticas democráticas para aumentar su grado de democracia”, señala el estudio.
Incrementar la democracia en las organizaciones
Pero, ¿cómo pueden implantar otras organizaciones un sistema democrático de dirección? Forcadell propone lo siguiente:
Crear una cultura democrática que incluya un sistema de valores con aspectos como la comunicación libre y total entre todos los niveles de la organización, implantar la confianza en lugar de coerción y la influencia basada en competencia técnica.
Democratizar la propiedad y el poder para que los integrantes de la organización puedan participar en mayor o menor medida de la propiedad y de la gestión, de las decisiones y el gobierno de la empresa. Además, Forcadell recomienda establecer una relación democrática con los stakeholders y, a modo de ejemplo, señala cómo algunas cooperativas de MCC permiten a los clientes y proveedores participar en el desarrollo de nuevos productos. Por otro lado, añade, también es necesario fomentar el liderazgo compartido, es decir, en el que participen todos los miembros de la organización. Aunque, sin embargo, cree que es necesario combinar este liderazgo con el liderazgo vertical “que encarne y transmita los valores y que ayude a introducir la democracia en la organización”.
Diseñar una estructura organizativa orgánica basada en la asociación. Para ello, cree fundamental aumentar el nivel de democracia en toda la organización y que cada persona se implique en la gestión para conseguir los objetivos organizativos. Si bien es cierto que en las pequeñas empresas es más fácil fomentar la participación, esto no significa, señala Forcadell, que las entidades de mayor tamaño también pueden hacerlo. En su opinión, MCC ha demostrado que se puede lograr “desarrollar grandes corporaciones basadas en la asociación de pequeñas unidades sobre el libre principio de asociación y democracia, de manera que los órganos comunes representen y sirvan a todas las unidades, creando una gran comunidad”. Además, es necesario constituir grupos de trabajo autogestionados que funcionen como minúsculas empresas y que colaboren con otros equipos incluso fuera de la organización.
Establecer procesos de decisión democráticos que sean abiertos, tanto de toma de decisiones como operativos. “Ésta es una forma de incluir a todos en la evolución de la organización”, escribe el autor. Según señala, MCC ha demostrado que al diseñar el plan estratégico conjuntamente “se puede construir un futuro común entre todos los niveles de una organización compuesta por 100 cooperativas y 150 negocios”. En el caso de Irizar, escribe, “la actividad se organiza en base a procesos desarrollados por equipos autogestionados, lo que permite que los miembros de la organización mejoren y cambien los procesos en función de las necesidades y de acuerdo con los otros grupos”.
Fomentar la libertad de información y transparencia. Esto significa compartir la información y llevar a cabo encuestas frecuentemente para conocer la satisfacción u opinión de los líderes, proveedores y clientes.
Utilizar la educación y formación como medios para desarrollar la democracia. Se trata no sólo de la educación profesional útil para la organización, además se requiere educar para convivir en una organización democrática. Es decir, que los empleados sepan asumir y respetar las opiniones de otros en toma de decisiones, etc…
Además, a la hora de seleccionar el personal, hay que ser especialmente cuidadoso y no caer en ningún tipo de discriminación, sin olvidar que hay que informar adecuadamente de los derechos y obligaciones que suponen formar parte de una organización de este tipo en la que, por ejemplo, existen deducciones en el salario para la constitución del capital, hay que participar en la toma de decisiones, además de aceptar la opinión de la mayoría.
Forcadell también recomienda autocrítica y dinamismo en el proceso de democratización. Es decir, que hay que revisar continuamente el sistema para mejorar la práctica democrática, para adaptarse a los cambios del entorno o para satisfacer las voces de grupos que requieren cambios.
Por otro lado, el autor también señala que la democracia no se debe imponer. Ejemplo de ello es que las cooperativas que integran MCC, en muchos casos, no comparten las mismas prácticas democráticas. “La transición a un tipo de sistema democrático debe hacerse de una manera progresiva y a través del mayor consenso posible entre los miembros de la organización”, escribe.
El autor concluye advirtiendo que para la implementación de estas medidas hay que tener en cuenta la situación particular de la empresa a la que se quieren aplicar y el grado de democracia que se pretende alcanzar. Conseguir organizaciones democráticas no es un camino de rosas y entre los mayores obstáculos señala: “la excesiva centralización, burocracia y autocracia que caracteriza a muchas grandes corporaciones, en las cuales el poder se encuentra desigualmente distribuido entre los distintos accionistas”.
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01-06-2009
La experiencia de Mondragón, la cooperativa de trabajadores más grande del mundo
Michael R. Krätke
Freitag
¿Conocen ustedes la Ley de Oppenheimer? Afirma lo siguiente: a largo plazo, las cooperativas autogestionadas quiebran o se transforman en empresas capitalistas normales y corrientes. La ley fue formulada luego de la experiencia de la primera Gran Depresión a fines de los años veinte, cuando las cooperativas se fueron a pique una tras otra.
Uno de los experimentos cooperativos más exitosos de todos los tiempos se puede ver en el País Vasco, a unos 50 Km de Bilbao. La Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) es la mayor cooperativa del mundo (con 103.000 empleados, 84.000 de los cuales son cooperativistas), la séptima empresa más grande de España y, con diferencia, la más importante del País Vasco. Desde comienzos de 1955 –todavía bajo Franco— la cooperativa ha atravesado y sobrevivido a muchas crisis. Y también resistirá a la presente crisis mundial, desmintiendo una vez más a la Ley de Oppenheimer. Idea rectora de Mondragón: cualquiera que comparta los principios de la cooperativa y disponga de la calificación necesaria, puede entrar a formar parte de ella. No todos los trabajadores deben ser cooperativistas, pero todos los que tienen participaciones en el capital, tienen también que trabajar en alguna de las 88 unidades de la cooperativa.
Banco propio
Los miembros de la cooperativa tienen en Mondragón derechos de sufragio iguales y plenos, tanto en la unidad en que trabajan, como en el conjunto de la empresa. Tienen silla y voz asegurados en el Congreso de la cooperativa, que es casi la última instancia. Al menos una vez al año tiene que haber una asamblea principal en cada una de las unidades. Al mismo tiempo, todos los cooperativistas pueden ser elegidos para un cargo en la Comisión Permanente y en el Consejo General. También pueden ser destituidos, pues esta asociación no concibe el poder incontrolable.
Las asambleas principales de las distintas unidades de negocios son ahora el sitio en el que se delibera sobre estrategias de crisis. La recesión en España no deja tampoco intacto a Mondragón, pero la supervivencia está asegurada, en la medida en que, precisamente, aquí no se hace lo que en las empresas capitalistas normales se considera racional hacer en tiempos de crisis: despedir, ahorrar, trasladarse, clausurar plantas. Pues, en lo grande como en lo pequeño, las cooperativas constituyen una comunidad de solidaridad, emplean sus beneficios para fortalecer a sus distintas unidades y al conjunto de la empresa. Por eso en tiempos de crisis se mantienen los puestos de trabajo, y se considera como el mayor bien la calificación que han logrado sus miembros, una calificación que no se trata del modo simple con que suele tratarse en la economía despilfarradora del capitalismo cotidiano.
Bajo el techo de Mondragón Corporación Cooperativa se albergan un fondo de solidaridad y un banco propio, la Caja Laboral, además de un seguro social, diversas escuelas profesionales y una universidad. Los actuales estatutos disponen que cada una de las cooperativas de la corporación reserve un 20% de sus beneficios netos para la respectiva asociación de ramas. El 10% va a un fondo de inversiones común de Mondragón, un 2% al fondo de formación y otro 2% al fondo de solidaridad. De la partida restante, un 10% va al fondo social, un 45% de los beneficios van a parar a las reservas de la cooperativa. Lo restante puede ingresar en las cuentas de capital de los cooperativistas, pero no pagado de manera individual mientras se sea miembro de la cooperativa.
Como dicho, desde el comienzo rigió el principio de no despedir a nadie; aunque se puede trasladar a los miembros de una unidad a otra para evitar la subocupación. Cuando se pierden puestos de trabajo en algún sitio, la cooperativa entera debe procurar que los cooperativistas “liberados” puedan trabajar en otra unidad. Al contrario de la práctica habitual, las unidades en crisis que sufren la presión de la concurrencia internacional no son cerradas, sino reestructuradas para que puedan sobreponerse a la situación. De modo, pues, que Mondragón, como máquina generadora de puestos de trabajo, es un éxito total (también sus sociedades filiales en el extranjero). En España, el desempleo actual se halla muy por encima del diez por ciento. En el País Vasco –también gracias a Mondragón— se halla por debajo del 4%.
Comparado con lo que resulta habitual en el capitalismo realmente existente de nuestros días, los cooperativistas se remuneran con salarios asombrosamente igualitarios, conforme al principio: “igual salario para igual trabajo” para hombres y mujeres (en Alemania, estamos muy lejos de eso). Hay una dispersión salarial, sobre cuyo alcance se discute y se decide públicamente. Al comienzo, la dispersión salarial –la relación entre los salarios más bajo y los más altos— estaba limitada a 1 : 3, llegando en casos excepcionales y temporalmente limitados a 1 : 4,5. En los 90 la relación se llevó a 1 : 6, y en casos excepcionales, a 1 : 8. Aun así, empero, los salarios más bajos en las cooperativas son visiblemente más altos que los salarios por trabajos comparables en empresas privadas capitalistas. En cambio, los trabajadores más calificados, encargados de los trabajos más difíciles, ingresan entre un 20% y un 40% menos que lo habitual en trabajos comparables en la llamada economía “libre”.
No obstante, no hay escasez de gentes preparadas y capaces para funciones directivas, sin necesidad de dispersiones de ingreso exorbitantes, como la de la Deutsche Bank: 1 : 400. Muy ilustrativa resulta la comparación entre un “directivo” como Josef Ackermann y Jesús Catania, el director general de MCC. De los modestos ingresos de este último se partiría de risa el primero. Mientras que el ejecutivo vasco y su equipo, con ayuda del banco de la cooperativa, han creado unos 10.000 puestos de trabajo, han fundado toda una serie de empresas de nueva planta y han logrado salvar de la quiebra, absorbiéndolas, al menos a otra docena, el jefe bancario alemán se ha lucido como aniquilador de puestos de trabajo y de capital, destruyendo al menos el doble de lo que en el mismo período han construido los cooperativistas de MCC.
12.000 euros para empezar
Obviamente, existen también en Mondragón trabajadores que no son cooperativistas. La mayoría son empleados con contrato a término, que nunca deben representar más del 10% del personal. En todas las cooperativas rige la regla de que cualquier trabajador, también quien está con contrato a término, tiene abierta la posibilidad de convertirse, en el plazo de dos años, en miembro de pleno derecho de la cooperativa, tras un tiempo de prueba de seis meses y una aportación personal de 12.000 euros. Para la financiación de esta última, el banco mismo de la cooperativa, la Caja Laboral, ofrece créditos ventajosos. El 20% del depósito va a la cooperativa, mientras que el resto, 9.600 euros, entra a formar parte del capital de depósito como socio, el cual se remunera con intereses (actualmente, un 7,5% anual). El stock de capital crece cada año con las participaciones en los beneficios que se otorgan a los socios (salvo que encoja a causa de pérdidas).
Lo que ha venido bloqueando hasta ahora la formación de cooperativas en el espacio de la Unión Europea es una legislación fiscal y social que no favorece a este tipo de entidades económicas, sino que, claramente, las perjudica en relación con otras empresas. Y eso vale, curiosamente, también para China, país en donde Mondragón tiene que actuar por la vía rodeada de las joint ventures o empresas conjuntas.
En Alemania, muchos expertos siguen afirmando impertérritamente que la democracia no tiene cabida en la vida económica, y que jamás podría funcionar. Al estilo de Oscar Wilde: el socialismo está condenado al fracaso, porque necesita demasiadas asambleas. Pero los cooperativistas españoles han demostrado que esto es un sinsentido. A pesar de –o mejor dicho, gracias a— sus estructuras democráticas, las cooperativas de trabajadores despilfarran menos tiempo, menos dinero y menos energía con reuniones sobreras, superfluos viajes de negocios y desapoderadas remuneraciones a sus ejecutivos, que las empresas privadas que les son comparables. Son más eficientes, más innovadoras, más ecológicas; pueden planificar a largo plazo, también en las actuales condiciones de concurrencia en el mercado mundial.
Michael R. Krätke, miembro del Consejo Editorial de SINPERMISO, es profesor de política económica y derecho fiscal en la Universidad de Ámsterdam, investigador asociado al Instituto Internacional de Historia Social de esa misma ciudad y catedrático de economía política y director del Instituto de Estudios Superiores de la Universidad de Lancaster en el Reino Unido.
Traducción para www.sinpermiso.info: Amaranta Süss
http://www.sinpermiso.info/textos/index.php?id=2612
