La rosa roja de Nissan

La rosa roja de Nissan

John Holloway

Comunizar

Nueva edición ampliada y corregida del texto publicado en Keynesianismo: una peligrosa ilusión. Unaporte al debate de la teoría del cambio social, Buenos Aires, Ediciones Herramienta, 2005. Eloriginal inglés fue publicado en la revista Capital & Class (Edimburgo, Conference of SocialistEconomists), núm. 32 (junio - septiembre 1987), págs. 142-164.1

La nueva fábrica Nissan en Sunderland (Reino Unido) se inauguró el 11 de septiembre de1986 con un gran despliegue publicitario: anuncios por televisión, documentales, suplementosde periódicos, cobertura mediática de la ceremonia con el primer ministro, y otros.El tema central de este alarde de publicidad era que la planta Nissan abría una nuevaépoca. He aquí una fábrica donde gerentes y trabajadores visten ropa blanca y comparten elmismo comedor, donde tanto los gerentes como los trabajadores son jóvenes (edad promediocercana a los treinta años), una empresa donde nunca ha habido huelgas, donde los sindicatosno están prohibidos sino que, sencillamente, son innecesarios porque los trabajadores gozande buenas condiciones laborales y se identifican con los objetivos de la empresa. La fábrica dela nueva época, de la nueva tecnología, del nuevo consenso, a años luz de la conflictividadcon los obreros del sector durante la década de 1970, a años luz de las direccionesempresariales autoritarias como las de Michael Edwardes, Ian MacGregor o Rupert Murdoch.Unas semanas después, una publicidad igualmente brillante y sofisticada rodeó otroevento: el lanzamiento de la nueva versión de Partido Laborista en su conferencia anual, elpartido de la nueva mayoría moral, el partido del nuevo consenso. También aquí se proyectauna nueva época, una ruptura con el pasado. Queda clausurado el basurero de la historia consu maloliente política de conflicto y combatividad sindical. El suave aroma de la rosa rojadisipa los malos olores, los militantes inflexibles son sustituidos por el caballero con la flor.Es la aurora de una nueva armonía en la industria, el heraldo de una nueva política deconsenso. ¿Es solo una coincidencia, o nos dice algo acerca de la orientación queposteriormente será adoptada por el capitalismo en el Reino Unido?El fordismo, el control del capital sobre el trabajo y la lucha obreraEl contraste que sugiere la publicidad de la Nissan se confronta con la industria automotrizbritánica de la década de 1970, y en especial con la British Leyland. Si se puede ver a estaúltima como un símbolo de la crisis, entonces, la primera simboliza su solución exitosa. LaBritish Leyland no solo simboliza la crisis de la industria automotriz o la crisis del capitalismobritánico, sino la crisis de un modelo de producción, el fordismo. Por el contrario, la Nissanrepresenta no solo el éxito del capital japonés, sino un nuevo modelo de relacionesproductivas, una tendencia denominada neofordismo o posfordismo.La crisis en la British Leyland a mediados de la década de 1970 es significativa nosolamente porque era una empresa muy grande y el último bastión de la industria localautomotriz, sino también porque se presentaba como el estereotipo de la industria ligada allargo boom de posguerra. La producción se hacía en grandes plantas fabriles organizadasalrededor de la línea de montaje, de acuerdo con los principios adoptados por la Ford en laproducción del modelo T. La mayor parte del trabajo era repetitiva y requería escasacualificación. La mayoría de los obreros estaba organizada en sindicatos y durante el largoperíodo del boom cuando cada coche producido se podía vender de inmediato, se logróobtener salarios relativamente altos y en constante aumento.Trabajo aburrido, repetitivo y no cualificado en la fábrica, compensado por salariosrelativamente altos: el típico pacto de paz fordista se mantenía. La forma de producir elmodelo T por la Ford marcaba una tendencia general no solo por la utilización de la línea demontaje para la producción de automóviles, sino también debido a la forma en que sepromovía el consumo al mismo tiempo como premio por producción y como su estímulo. LaFord pagaba a sus obreros el elevado salario de cinco dólares por día a cambio del intenso ymonótono trabajo en la línea de montaje. Con este salario podían tener los medios para2

comprar un coche barato, estimulando así la demanda del modelo T, el aumento de laproducción y más trabajo monótono, y así sucesivamente.En la British Leyland las cifras eran diferentes, pero la esencia era similar, el principiocentral de la dominación capitalista de posguerra: aceptar la alienación mortecina y letal deltrabajo hastiante a cambio de altos salarios que te permitirán vivir la vida del consumo demasas, que a su vez generará la demanda de los productos con mayor trabajo alienante yaburridor.Dado que, en general, eran varones quienes realizaban el trabajo en la fábrica mientrasse veía a las mujeres como más directamente ligadas al consumo, este modelo de relacionesen el trabajo conllevaba el desarrollo de determinado modelo de relaciones de género y dedeterminado tipo de sexualidad. El modelo de dominación en la fábrica se complementabacon un modelo de dominación en el hogar, y sobre la base de estas relaciones se producían loscoches: la alienación en la fábrica produce la alienación en el hogar, la que, a su vezproporciona un estímulo para mantener un trabajo alienado.La piedra angular de esta estructura en su conjunto eran los sindicatos y la práctica dela negociación colectiva. A partir de las tratativas anuales de negociación colectiva elintercambio entre la muerte del trabajo alienado y la vida del consumo era negociado yrenegociado periódicamente.En esta situación de equilibrio había, por supuesto, conflictos y desplazamientos depoder. El largo período de prosperidad relativa permitió a los trabajadores afirmar unaimportante relación de fuerzas. En la British Leyland la fuerza negociadora de los obreros (ylas consiguientes limitaciones para la dirección de la empresa) se expresaron con la mayorclaridad en el sistema de reciprocidad. Bajo este sistema, la patronal aceptó que no se podríanintroducir nuevas tecnologías o reorganizar las normas laborales sin el consentimiento previode los delegados sindicales. La reciprocidad era una notable encarnación de la fuerza de lostrabajadores en la situación de equilibrio fordista: el principio de reciprocidad no significabauna reivindicación revolucionaria de los obreros para controlar la producción, sino quesimplemente establecía que los derechos de la empresa eran limitados y que se debía pagarpor cualquier intensificación del trabajo. Pagar por cambiar era el principio clave del sistemade reciprocidad.Por supuesto, esta nunca fue la historia completa. El contrato salarial fordista en lafábrica no podía funcionar mejor que un contrato matrimonial en el hogar. El intercambioentre el aburrimiento en el trabajo y la vida afuera nunca podía ser completamente exitoso.Inevitablemente, hubo luchas en la fábrica que no encajaron perfectamente en el modelofordista: luchas no precisamente por mejores salarios, ni siquiera por el control de laproducción, sino rebeliones en contra del trabajo como tal (sabotaje, ausentismo, huelgassalvajes y otros). Revueltas en contra del trabajo en la única forma en que este existe: comomuerte, como negación de la vida y la creatividad.Durante un largo tiempo, sin embargo, estas expresiones de frustración eran unaamenaza menor para el conjunto de la estructura. El tratado de paz fordista nunca fue elpanorama completo, pero era lo suficientemente real como para proporcionar un marco alcrecimiento rápido y sostenido de la industria local automotriz (y otras industrias vinculadasal sector) a lo largo de los años cincuenta y gran parte de los años sesenta. No obstante, subase de sustentación era muy frágil (como la de toda armonía social en una sociedad declases): por un lado, el equilibrio entre frustración y consumo siempre fue delicado (ypotencialmente explosivo); por otro lado, el conjunto del sistema presuponía la expansión delmercado, la venta relativamente fácil de los coches producidos.3

A finales de la década de 1960 y comienzos de la siguiente el modelo de dominación yproducción comenzó a resquebrajarse. El hastío acumulado se combinó con la confianzagenerada por un largo período sin desempleo para determinar que fuera cada vez más difícilencerrar las frustraciones dentro de la fábrica. La explosiva frustración se expresó en una altatasa de rotación de personal, ausentismo y sabotaje crecientes, y un frecuente estallido dehuelgas. En el conjunto de la industria local automotriz la actividad huelguística creciófuertemente después de 1963 y de modo muy dramático a finales de los años sesenta yprincipios de los setenta: entre 1969 y 1978 se perdió un promedio anual de más de 1.800.000días de trabajo debido a las huelgas en la industria automotriz, en comparación con unpromedio de 377.600 días por año perdidos entre 1950 y 1963 (Marsden y otros, 1985: 121).Significativamente, la mayoría de estas huelgas no pedían mejores salarios, sino que seoriginaban en disputas sobre las condiciones de trabajo. En su informe anual de 1976 elpresidente de la British Leyland reconoció: “En nuestra fábrica, aunque relativamente pocosconflictos han tenido relación directa con el salario, se han producido tantas huelgas sinbeneficio alguno ya sea para la empresa o para los empleados, que uno se ve obligado aconcluir que la razón subyacente es el deseo de hacer una protesta” (citado en TelevisionHistory Workshop, 1985: 81). La combatividad creciente de finales de los años sesenta no seproponía meramente la renegociación del pacto fordista, es decir, obtener más salario por untrabajo detestable. Golpeaba en el núcleo central del fordismo mismo: los altos salarios ya nobastaban para contener la frustración acumulada. Como declaró un directivo de la BritishLeyland: “Esta protesta fue, en mi opinión, una protesta en contra del capitalismo y de lademocracia de este país” (Televisión History Workshop, 1985: 81).No se trataba de una situación revolucionaria. Ni en la British Leyland ni en ningunaotra parte del Reino Unido se planteaba un asalto revolucionario contra el capital. Pero seríacompletamente erróneo sacar de ahí la conclusión de que el capital no estaba amenazado. Seestaba minando la estructura de control que era la base del desarrollo capitalista en el períodode posguerra. La clase capitalista no corría peligro inminente de ser abatida, pero ciertamenteningún gerente o directivo de la British Leyland podía hablar con la confianza del centuriónen los Evangelios (Lucas, 7, 8): “Le digo a uno: ve, y él va, y al otro: ven, y viene. Le digo ami siervo: haz esto, y él lo hace”. Aquella autoridad, que es la premisa del sistema deproducción capitalista en su totalidad, ya no funcionaba.La pérdida de autoridad en las fábricas se combinó con el colapso del otro frágil pilardel fordismo. Las dificultades en el conjunto de la producción (debidas a una conjunción entrela combatividad creciente y el hecho de que las inversiones en nueva maquinaria ya no sereflejaban en aumentos significativos en la productividad) castigaron las ganancias yterminaron con la expansión constante del mercado capitalista sobre el que se basaba elfuncionamiento fluido del sistema fordista. A finales de los años sesenta ya no era verdad quetodo coche producido podría ser vendido sin problemas; y hacia 1974, cuando la crisismundial ya era evidente y el aumento de precios del petróleo afectó a los automovilistas, losfabricantes de automóviles tenían que competir intensamente para vender sus productos. Lasempresas se vieron obligadas a cambiar sus métodos de producción para poder competir.También la dirección empresarial tuvo que atacar las normas establecidas de relacioneslaborales. Desde ambas partes de la relación capital-trabajo, la estabilidad relativa delfordismo estaba cuestionada. Al período de compromiso en el que los sindicatos habíanmantenido a ambas partes en aparente armonía, le sucedió un período de conflicto abierto, delucha frontal por el poder. Como declaró el directivo de la British Leyland antes citado:Lo único que realmente surge es el hecho de que tanto la gerencia como los delegadossindicales evaluaban la situación: ambos conocían sus propios objetivos y ambos aceptabanmutuamente lo que estaban haciendo. No se trataba de una batalla entablada entre gente que la

negara: ambas partes admitían que allí había una lucha. La gerencia afirmaba: “Vamos aganar”. Los delegados sostenían: “Vamos a ganar” (Television History Workshop, 1985: 81).La crisis en la British Leyland fue el estallido del conflicto abierto. Se había roto elequilibrio fordista que hasta entonces había conseguido contener las frustraciones y manteneruna estructura de control adecuada durante tanto tiempo que había terminado por conformar laimagen del capitalismo para una entera generación.La crisis capitalista nunca es otra cosa que esto: la ruptura de un modelo dedominación de clase relativamente estable. Aparece como una crisis económica, que seexpresa en una caída en la tasa de ganancia, pero su núcleo es el fracaso de un esquema dedominación establecido. Desde el punto de vista del capital, la crisis solo puede ser resueltamediante el establecimiento de nuevas pautas de dominación. Esto no significa que el capitaltenga preparados nuevos modelos para imponerlos a la clase obrera. Para el capital la crisissolo puede ser resuelta mediante la lucha, del restablecimiento de la autoridad y de una difícilbúsqueda de nuevas pautas de dominación.En el caso de la British Leyland el restablecimiento del control empresarial seidentificó con la cuestión del aumento de la productividad, que fue considerada como la clavepara la supervivencia de la empresa frente a la competencia internacional. Aumentar laproductividad no era una mera cuestión de introducir nuevas maquinarias, sino de hacer quelos trabajadores trabajaran más duro. Como se leía en un informe sobre la política central dela administración en 1975: “Con la misma cantidad de energía a su alcance y ejecutando elmismo trabajo que sus pares en Europa continental, un obrero del automóvil británico en lalínea de montaje produce solo la mitad por turno” (CPRS, 1975). En tales circunstancias, notenía mucho sentido introducir nuevas tecnologías hasta tanto no se hubieran establecidonuevas actitudes y una nueva disciplina. La renovación tecnológica requeriría un nuevo tipode control sobre la fuerza de trabajo, pero al mismo tiempo podía también contribuir a lacreación de dicho control. Así lo planteó un directivo de la Ford cuando habló de lainstalación de 39 nuevos robots industriales: “No hemos podido controlar la fuerza de trabajo:no podemos obligar a cada obrero a hacer cada soldadura en el lugar correspondiente, por esohemos tratado de asegurar la calidad mediante las máquinas” (Scarborough, 1986: 99).En la British Leyland el restablecimiento del control empresarial y la introducción denueva tecnología estaban fuertemente entrelazados en el planeamiento de un nuevo modelo decoche, el Metro, a ser lanzado en el mercado a finales de la década de 1970. La decisión deimplementar una tecnología más avanzada (multisoldadoras automáticas y robots) en laproducción se tomó a mitad de los años setenta, en parte por razones de calidad (seconsideraba más confiables las máquinas que los obreros) y en parte porque “se sentía quehabía ventajas no cuantificables en el uso de tecnología, cuyo resultado era que la direccióntenía que manejar de modo directo una cantidad mucho menor de operarios” (Willman yWinch, 1985: 50). Una vez tomada la decisión de invertir en alta tecnología y de construir unanueva planta (el establecimiento New West en la localidad de Longbridge de Birmingham), setornó más urgente que nunca reforzar el control patronal antes de su inauguración.Pueden verse dos fases en el intento de la dirección de la empresa de consolidar sucontrol. La primera fase –que va del colapso financiero de la empresa y su consiguienteintervención por parte del gobierno laborista en 1974 a la designación de Michael Edwardescomo director ejecutivo en octubre de 1977– buscaba la colaboración de los delegadossindicales de sección. Cuando las finanzas de la empresa se desplomaron en diciembre de1974, el gobierno encargó un informe a Sir Don Ryder, presidente del apenas creadoorganismo estatal Consejo Nacional de la Empresa (NEB por sus siglas en inglés). El planRyder, publicado en abril de 1975, subrayaba la urgencia de cambios en la British Leyland5

pero –reconociendo la fuerza de los delegados sindicales en la empresa–, trató de conseguir elcambio logrando su cooperación. En particular, el plan aceptaba la continuidad del sistema dereciprocidad y establecía una estructura de comités conjuntos de la dirección de la empresa ylos delegados sindicales para discutir un amplio rango de problemas relacionados con elfuncionamiento de la fábrica. Después de una encendida discusión, los delegados sindicalesaceptaron colaborar en el esquema de participación, algunos incluso con entusiasmo. Así lomanifestó Derek Robinson, el coordinador de los delegados sindicales en Longbridge: “Siconvertimos a la Leyland en un éxito, será una victoria política. Probará que los trabajadorescomunes y corrientes tienen la inteligencia y la determinación para dirigir la industria” (TheGuardian, 09/04/79, citado en Scarborough, 1986: 102).El entusiasmo de Robinson no fue confirmado por los hechos. Las discusiones de loscomités conjuntos tuvieron lugar en un marco ya estrictamente definido por decisionespatronales (por ejemplo, sobre un nuevo modelo de coche) y estaban separadas de laestructura de negociación colectiva en la que se tomaban las decisiones reales sobre normasde trabajo. Por consiguiente, los delegados sintieron que por un lado habían ejercido pocainfluencia y que por el otro, a menudo, su compromiso con la participación en decisiones dela gerencia los dejaba demasiado expuestos ante los ojos de los trabajadores a quienesrepresentaban (William y Winch, 1985, y Scarborough, 1986).Desde el punto de vista de la empresa el ejercicio de participación fue al mismotiempo un éxito y un fracaso. Por un lado, sí promovió cierto grado de aceptación de lanecesidad de cambiar, como declaró un directivo: “la participación fue un éxito y nos ayudó aintroducir los cambios que queríamos” (Scarborough, 1986: 103). Por otro lado, fue unamanera lenta y dificultosa de lograr el cambio y no restableció de modo neto la autoridad quela administración pretendía ya que se reconocía el poder de los delegados sindicales y quetodavía la actividad huelguística continuaba a un nivel alto. En opinión de Michael Edwardes(1984: 39):La estructura triple de participación de los empleados –piedra angular del plan Ryder pararesolver los intrincados problemas de las relaciones laborales– solo produjo papeleríaburocrática que disipaba los recursos y esfuerzos de la gerencia. Algunas decisionesempresariales se postergaban durante meses mientras la maquinaria consultiva conjuntatrataba infructuosamente de dar a luz un consenso. Procedimiento y consulta, para evitarproblemas en las relaciones industriales parecieron predominar sobre la capacidad de tomardecisiones y de convertirlas en acción, y dieron como resultado que durante ese período lacantidad de conflictos aumentó de modo agudo.Hacia 1977 era evidente que el plan Ryder no podía conducir a la recuperación de laempresa: la productividad seguía cayendo y con ella la posición de la British Leyland en elmercado. Dado que no se podía lograr un efectivo control patronal mediante la colaboraciónde los delegados sindicales, era necesario que la dirección empresarial se hiciera másabiertamente agresiva. En octubre de 1977 Michael Edwardes fue designado por el NEB (conla aprobación del gobierno laborista) como presidente y director ejecutivo de la BritishLeyland.La clave del éxito para Edwardes (1984: 54 y 79) estaba en la reafirmación del controldel capital sobre el trabajo: “el sine qua non de la supervivencia era restablecer el derecho adirigir [y esto significaría] contrarrestar el poder de los delegados sindicales”. Restablecer elderecho a dirigir significaba, crucialmente, romper el sistema de reciprocidad y reafirmar elderecho de la empresa a introducir nuevas normas de trabajo sin contar con el consentimientoprevio de los delegados. Aunque el estilo gerencial de Edwardes fue ríspido desde unprincipio, atacó primero el modo de dirigir establecido, ajustando cuentas no con losdelegados sindicales sino con los directivos mismos, despidiendo a varios y desplazando a6

otros a nuevas posiciones. Pasaron dos años antes de que enfrentara a los delegados en unaconfrontación directa sobre la cuestión de la reciprocidad. Durante esos dos años la posiciónde los delegados se había debilitado considerablemente debido a una cantidad de cierres deplantas fabriles, a la inflexibilidad empresarial en las negociaciones salariales y al agudoaumento del desempleo a escala nacional. También se debilitó por la nueva estrategiapopulista de la patronal, dirigida a movilizar a los trabajadores contra sus delegados: alsostener que los delegados sindicales no representaban los intereses de sus bases, la patronaldesarrolló una política (a partir de febrero de 1979) de saltar por encima de los delegados ydirigirse a los propios trabajadores sin intermediarios.Esto significaba a menudo enviar cartas a los hogares de los empleados (donde estos podíanconsiderar calma y cuidadosamente la situación junto con sus familias), la publicación defolletos informativos y de carteles. Cuando se consideraba que determinado problema teníamayor importancia se utilizaban anuncios pagos en la prensa, y esto parecía ser efectivo, pueslos activistas invariablemente protestaban (Edwardes, 1984: 93).De este modo, la democracia se convirtió en una estrategia patronal: se apeló al uso del votodirecto de los afiliados para contrarrestar las formas establecidas de representación sindical.La confrontación sobre la reciprocidad y el control patronal se produjo a finales de1979. Comenzó cuando, en respuesta a continuas dificultades económicas, Edwardes dio aconocer lo que se dio por llamar un plan de recuperación, que preveía la pérdida de 25.000puestos de trabajo y el cierre total o parcial de trece fábricas. Los sindicatos mecánicosinicialmente se opusieron al plan, pero frente a la amenaza de la gerencia de que era la únicaopción frente al cierre total de la empresa decidieron recomendar al personal su aceptación enuna consulta interna, y la votación dio una amplia mayoría favorable. Entonces, cuando ennoviembre de 1979 varios delegados sindicales publicaron un comunicado criticando el plan,la empresa respondió con el despido de Derek Robinson, uno de los signatarios que eradirigente del comité de delegados.Una huelga convocada en apoyo de Robinson fracasó rápidamente; a pesar de esto losdelegados continuaron respaldándolo y hasta lo reeligieron como coordinador de losdelegados de Longbridge en enero de 1980, aunque ya sin el mismo poder que antes. Por unlado los sindicatos nacionales (particularmente el sindicato de mecánicos, el AUEW, del queera afiliado Robinson) no lo apoyaron: Robinson, y el poder de los delegados sindicales que élrepresentaba, habían sido durante mucho tiempo una espina en el flanco de los dirigentesnacionales responsables del AUEW (Edwardes, 1984: 117-123). Por otra parte se hizoevidente que los delegados ya no podían contar con el apoyo activo de los afiliados delsindicato: un elemento importante había sido, sin duda, el hecho de que la aceptación del planRyder comprometía a los delegados en un esquema de participación que no un tenía amplioapoyo entre los trabajadores (William y Winch, 1985: 83, y Scarborough, 1986). Aunque laestrategia agresiva de Edwardes parecía ser lo opuesto a la orientación de Ryder, de hecho, sebasaba sobre sus aspectos centrales.Una vez que se aceptó el plan de recuperación la dirección empresarial develó algunasde sus implicaciones en un documento sobre cambios en las normas laborales. En palabras deEdwardes (1984: 133): “En el centro del documento de 92 páginas que subrayan los cambiosnecesarios estaba el cuestionamiento de la reciprocidad”. Willman y Winch (1985: 130)enfatizan los siguientes párrafos:Son los gerentes quienes tienen la responsabilidad de administrar, dirigir y motivar a losempleados y de comunicar los problemas de la empresa […] los delegados sindicales tienenderecho a representar a sus afiliados y a comunicarles información laboral en el lugar detrabajo pero solo de acuerdo con las reglas y procedimientos conjuntamente establecidos. […]7

Cada gerente debe desempeñar su papel para derrotar a la pequeña minoría que quisiera ver elfracaso de la British Leyland.La cuestión en disputa era la extensión del control empresarial en la fábrica. Laadministración aspiraba a “cambiar las costumbres de dos generaciones en la empresa”(Edwardes, 1984: 133), a recuperar para el capital la autoridad del orgulloso centurión: “Ledigo a uno: ve, y él va”.Las negociaciones sobre el documento de 92 páginas se rompieron: los delegadossindicales no podían aceptar el abandono de la reciprocidad. La gerencia respondió haciendocircular el documento como Periódico azul entre el personal y notificó que entraría envigencia a partir del 8 y 9 de abril de 1980: todo operario que se presentara a su puesto detrabajo durante esos días sería considerado como que ha aceptado las nuevas normaslaborales. La respuesta del sindicato no fue coordinada y la resistencia se derrumbórápidamente. La dirigencia empresarial había tenido éxito y el capital había consolidado suderecho a mandar: “En esos dos días, jueves 8 y viernes 9 de abril de 1980, treinta años deconcesiones de la empresa (que habían hecho imposible la fabricación competitiva deautomóviles) fueron arrojados por la ventana, y nuestras fábricas se encontraron con una granoportunidad de convertirse en competitivas” (Edwardes, 1984: 135). El poder de losdelegados sindicales había sido roto efectivamente: la dirección de la empresa había triunfado.El camino había quedado libre para el lanzamiento del modelo Metro en octubre de1980. Se seleccionó cuidadosamente a los trabajadores para la nueva planta para asegurarsede que tenían una actitud positiva y que quedara excluido todo aquel que pudiese serconsiderado un posible activista. El éxito del Metro dependía de una combinación de nuevastecnologías y obreros nuevos: las soldadoras múltiples y los robots no tendrían utilidad algunaa menos que los obreros tuvieran una actitud positiva para manejarlos.La palabra clave en la reforma de las normas de trabajo es la flexibilidad. Flexibilidadsignifica esencialmente la remoción de barreras al derecho de la empresa de ordenar a lostrabajadores qué hacer, dónde hacerlo y a qué ritmo. Los obreros ya no deben insistir en sudescripción de tareas: deben ser lo suficientemente flexibles como para ser asignados de unatarea a otra. En las palabras de un obrero de la planta Cowley, en los alrededores de Oxford:Ahora estamos bajo un ataque constante, y el conjunto de los acuerdos de mediaciónestablecidos en la década de 1960 han desaparecido. A los obreros se los conduce ahora comorebaño de ganado en esas plantas. Las cláusulas de antigüedad, que eran las más importantes,han desaparecido por completo. Estamos viendo condiciones en las cuales a obreros quedurante treinta o cuarenta años han trabajado fuera de las líneas se les da cinco minutos depreaviso para que ocupen un lugar en la línea. […] A menudo, trabajos en un pozo, encondiciones que hacen absolutamente imposible cumplir la tarea, y se los envíadespiadadamente, después de cuarenta años de trabajar con la empresa. “Métase en ese pozo yhaga esa tarea o búsquese empleo en otra parte”, y no estoy exagerando nada: es lo que sucedetodos los días. […] Y la diferencia entre eso y lo que sucedía cuando los sindicatos teníanpoder hace unos pocos años es tan absoluta como la que hay entre la tiza y el queso(Televisión History Workshop, 1985: 108).Los delegados sindicales ya no pueden controlar el ritmo de trabajo o la movilidad delos obreros como antes. La organización de los delegados existe todavía, pero estos tienenmenores facilidades y una función en gran parte reducida: ya no tienen papel alguno en lanegociación de salarios, premios o grados de esfuerzo, habiendo quedado limitadosmeramente a la representación de los trabajadores en los procedimientos de quejas. Laaspiración de la empresa nunca fue destruir el sindicalismo en la fábrica, sino solo limitar susalcances, de modo tal que colaborara con la autoridad empresarial en lugar de cuestionarla.8

La productividad en la línea de producción del modelo Metro superó incluso lasexpectativas de la empresa. Y también aumentó considerablemente en otras plantas, lo quesugiere que el incremento se debió tanto a la nueva pauta de relaciones industriales como a laintroducción de nuevas tecnologías. El índice de actividad huelguística, por su parte, cayó. Elcambio en la situación fue tan dramático que a principios de 1984 se informó que Longbridgetenía mayor productividad que cualquier otra planta de automóviles europea (Willman yWinch, 1985: 155). Incrementar la productividad a niveles europeos ya no era –sin embargo–suficiente para sostener la competencia internacional. La British Leyland (más adelante grupoRover) continúa enfrentando agudas dificultades. El desafío, entonces, es elevar laproductividad y la calidad a niveles japoneses. Pero conseguir este objetivo requiere cambiosadicionales, no tanto en la tecnología cuanto en la actitud del personal.Lo que Edwardes (cuyo mandato concluyó en 1982) logró fue la destrucción del poderde los delegados sindicales, la destrucción de las barreras al control patronal. Esta especie deagresivo enfoque empresarial podía y pudo obligar a los trabajadores a obedecer las órdenesde la gerencia, pero difícilmente podía esperarse que produjera una fuerza de trabajo dedicaday entusiasta. No obstante, es precisamente este tipo de dedicación y entusiasmo lo que hoy seconsidera necesario para asegurar la calidad de los productos.La dirección autoritaria de Edwardes puede ser vista en el presente como una fase detransición, necesaria para destruir los obstáculos al control empresarial, pero incapaz paraestablecer la base para una nueva pauta de relaciones industriales estables. Lo que ahoranecesita hacer la empresa es construir sobre esta derrota y modelar al obrero sumisotransformándolo en un asalariado entusiasta y orgulloso de su empresa.En el grupo Rover empezaron a verificarse cambios en este sentido. Cuando seanunció a principios de 1986 la designación del nuevo presidente y director ejecutivo,Graham Day, la pregunta era si uno de los principales colaboradores de Michael Edwardes,Harold Musgrove, continuaría como presidente de Austin Rover, pues entre otras cuestionesse consideraba dudoso “que el enfoque de Musgrove –latiguear las espaldas de la gente paraconseguir que de la fábrica salgan coches– fuese el correcto” (The Financial Times,22/03/86). Efectivamente, la renuncia de Musgrove fue una de las primeras consecuencias delnombramiento de Day.Un indicio más positivo de la misma tendencia se puede apreciar en la posterioriniciativa en la Austin Rover: trabajar con orgullo. Andy Barr, el director general a cargo deesta iniciativa, la formuló así: “Necesitamos cambiar actitudes y no solamente pautas deconducta. Necesitamos un compromiso total para asegurar la calidad y la confiabilidad denuestros productos” (The Financial Times, 18/09/86).Los aspirantes a un puesto en la línea de montaje de la Rover en Cowley se sometenentonces a un proceso de evaluación de dos días para discutir sobre las metas y objetivos de laempresa. Incluso se estimula a que participen los padres, esposa e hijos, “para juzgar si AustinRover es la empresa de su familia” (The Financial Times, 18/09/86). Declaró Barr: “Nobuscamos solamente habilidad manual y capacidad. Queremos saber si sus aspiraciones sonlas mismas que las de la empresa. Lo que es bueno para la gente lo es para la empresa” (TheFinancial Times, 20/06/86).El estilo de mando autoritario representado por Edwardes está siendo sustituido poruna nueva imagen: la de una dirección empresarial responsable y cuidadosa, apoyada por unafuerza de trabajo orgullosa y comprometida.La imagen a la que aspira la administración de Rover es la que ya presenta la nuevafábrica Nissan inaugurada el 11 de septiembre de 1986 en Sunderland. La publicidad9

televisiva de la empresa proyecta el cuadro de una nueva armonía, muy alejada de las huelgasy la rudeza de la tradicional fabricación británica de coches:Imaginen una fábrica de automóviles donde nadie hace huelgas, y donde tampoco nadie esdespedido. Imaginen al director general vestido exactamente igual que los obreros en la líneade montaje. Imaginen que la gerencia y los trabajadores se reúnen cada día para ver cómopueden hacer mejor las cosas. Imaginen que el trabajo no fuera solamente para obtener unmejor salario diario, sino para trabajar juntos para hacer algo de lo que se pueda estarorgulloso. Tal vez entonces sería posible hacer un coche tan bueno que tuviera 160.000kilómetros o de tres años de garantía. ¿O esto es solo un sueño? (citado en Bassett, 1986: 148).La totalidad de la publicidad comercial se centra sobre el mismo tema: con Nissan, lafabricación de automóviles entra en un mundo nuevo. Se transforma la relación entre laempresa y el trabajador. El obrero Nissan es un nuevo trabajador, tan nuevo que ya no es másun obrero, es miembro de un equipo: “No existen obreros en Sunderland” (inserciónpublicitaria de Nissan, The Observer, 14/09/86).Los miembros del equipo fueron seleccionados cuidadosamente para asegurarse deque realmente eran candidatos sin antecedentes, que no traían manchas del viejo activismosindical. Primero se seleccionó el lugar donde se ubicaría la fábrica: “una de las búsquedasmás exhaustivas de una ubicación en la historia comercial, en que se consideraron más decincuenta lugares en total, con autoridades locales que competían fuertemente entre sí paralograr la instalación” (Bassett, 1986: 149). Una vez que se eligió la ubicación (un antiguoaeropuerto cerca de Sunderland), la empresa comenzó con la selección de los integrantes delos equipos. La gerencia tenía plena competencia para rechazar a cualquiera que tuvieraactitudes poco constructivas:Se recibieron más de 11.000 solicitudes para los primeros 247 puestos en la nueva planta ytodos pasaron por uno de los cursos de selección más intenso y vigoroso que se puedaimaginar. Fueron presentadas 3.000 solicitudes para los puestos vacantes de 22 supervisores,una especie de capataz híbrido (inserción publicitaria, The Observer, 14/09/86).La opción de crear una planta con personal sin afiliación sindical fue considerada porla empresa, pero la descartó porque se evaluó que tal decisión podía ser una fuente constantede fricciones. En cambio, decidieron que se reconocería un sindicato único y entrevistaron alos varios sindicatos posibles (el TGWU, Transport and General Workers’ Union; el AUEW,Amalgamated Union of Engineering Workers, y el GMBATU, General, Municipal,Boilermakers and Allied Trades Union) antes de elegir: “Nos vimos obligados a desfilar antelos empleadores como reinas de belleza”, declaró uno de los secretarios regionales (Bassett,1986: 149). La empresa escogió al sindicato de mecánicos –el AUEW–, y celebró con él unacuerdo que eliminaba virtualmente la posibilidad de huelga alguna: los conflictos se deberánsolucionar mediante la negociación, la conciliación o el arbitraje.La cuestión de la organización sindical es, en cualquier caso, secundaria si se observala imagen que la empresa proyecta. El antagonismo entre la patronal y los trabajadores es cosadel pasado. Los trabajadores administrativos y los de producción visten las mismas ropas ycomen en el mismo comedor; el personal no está obligado a marcar su ingreso en el reloj decontrol; los sobres con la paga en efectivo son sustituidos por el salario acreditadodirectamente sobre la cuenta bancaria individual. Todos forman parte de un mismo equipocuyo objetivo es producir coches de alta calidad. La delimitación laboral no tiene espacioaquí, por supuesto: el acento se pone en la flexibilidad de las tareas, en la capacidad y en lospuestos de trabajo. “El concepto consiste en crear un equipo o pequeño grupo de obreros(perdón, de miembros del personal de producción) que utilizan e intercambian diferentescapacidades” (inserción publicitaria, The Observer, 14/09/86).10

La totalidad del mundo de la fabricación de automóviles resulta transformado. Lalucha de clases no tiene cabida aquí: aparentemente, no existe antagonismo. La lucha como taltampoco tiene lugar: el hombre nuevo no combate. Este nuevo mundo armonioso no se halogrado mediante la lucha, sino mediante su rechazo. De hecho, el nuevo mundo representa laliberación de la lucha del viejo mundo conflictivo. Aquí en la Nissan, gerentes y obrerosjuntos son capaces de hacer lo que siempre quisieron hacer: fabricar productos de alta calidad,sin las trabas de la interferencia sindical. Desde este punto de vista, la militancia de los añossetenta se derrotó a sí misma: era, a la vez, irracional y estéril. El hombre nuevo no esmilitante, sabe que todos los problemas pueden resolverse mediante la comunicación: “Quiense comunica es una persona sobresaliente, sostiene el gerente de personal Wickens. Si el jefede equipo no está conforme puede dialogar con el supervisor y, entonces, pueden sentarsejuntos a dialogar y tratar de resolver las cosas” (inserción publicitaria, The Observer,14/09/86).El hombre nuevo sigue siendo un ser humano, por supuesto. La importancia degarantizar la fiabilidad y el sostén del ausentismo en un mínimo absoluto “habilita unacuidadosa selección de los candidatos con el objetivo de asegurarse de que tengan un mínimode distracciones vinculadas con la esfera doméstica, lo que, en un contexto patriarcal significauna preferencia neta por los trabajadores varones” (Sayer, 1986: 67). El hombre nuevo siguesiendo un ser humano, pero no es agresivo o poco fiable: es responsable, cariñoso; es unapersona de familia con un ambiente hogareño sano y estable. El mundo de Nissan es el mundode la nueva armonía, el nuevo consenso. La militancia, lo mismo que el mando autoritario,han ido a parar al basurero de la historia: los nombres de Derek Robinson y Arthur Scargill,pero también los de Michael Edwardes y Ian MacGregor son olvidados como aberraciones enla marcha hacia adelante del sentido común racional.La crisis del capital, la lucha y una derrota del trabajoDe la crisis en la British Leyland y el establecimiento de la Nissan es posible pergeñaralgunas conclusiones sobre el desarrollo capitalista en el Reino Unido en los últimosdecenios.El punto más obvio es que sin tener una concepción de crisis no se pueden comprenderlos cambios que han ocurrido. La crisis en la British Leyland fue una crisis en los métodosestablecidos de producir automóviles. No se trataba solamente de la obsolescencia de lastecnologías existentes, sino del hecho de que ya no eran viables las pautas de las relacionesentre el trabajo y la dirección empresarial asociadas con la línea de montaje y la producciónsemiautomatizada. La crisis era, en esencia, una crisis en las relaciones de dominación: sehabían roto las pautas de control sobre el trabajo. De tal modo, era también necesariamenteuna crisis de la dirección empresarial. Había que encontrar nuevos modos de dirigir el trabajo(y en este proceso muchos de los viejos gerentes tenían que ser despedidos) y también era unacrisis de los sindicatos, porque la estructura sindical existente se basaba en el mantenimientode un cierto tipo de equilibrio entre el capital y el trabajo.La crisis fue un estallido de lucha abierta entre el capital y el trabajo. El esquema dedominación preexistente se había roto: no era una situación revolucionaria, pero sí unasituación en la que todo parecía posible. El capital no podía permitir que esa situacióncontinuara, tenía que restablecer su derecho de mando, su arrogantemente proclamadoderecho a dirigir, su derecho a determinar qué era posible y qué no.No hay duda de que en esta lucha resultó victorioso el capital y fue derrotado eltrabajo. En el caso de la British Leyland la estrategia empresarial abarcó varias fases, la másefectiva entre ellas había sido sin duda la agresiva conducción autoritaria de Edwardes; pero11

cada viraje aparente de la estrategia empresarial se había desarrollado a partir de lasconquistas de la fase precedente. Edwardes pudo basarse en el aislamiento de los delegadossindicales que fue el resultado del enfoque corporativo de Ryder, así como el posteriorenfoque de trabajar con orgullo se basaba en el aplastamiento de los trabajadores en la etapade Edwardes.Si se considera este período en su conjunto, las relaciones de producción hancambiado de un modo tal que a mediados de la década de 1970 habría parecido inconcebible.El fortalecimiento de la autoridad empresarial se ha consolidado junto con la exclusión de unagran cantidad de trabajadores. La cifra de obreros manuales empleada por la British Leylandcayó de 120.000 a 26.000 en un lapso de ocho años, una caída de casi 100.000, encomparación con alrededor de los 400 contratados por la Nissan. La reestructuración delproceso de producción y de las relaciones entre la patronal y los trabajadores conlleva almismo tiempo la creación de desempleo en gran escala. Ambos son inseparables.¿Por qué fue derrotado el trabajo? Un factor fue, sin duda, la inseguridad de laexistencia entre los asalariados, elemento basal del capitalismo: si uno no es propietario tieneque vender su fuerza de trabajo para sobrevivir de modo aceptable. Durante el período deconflicto en la British Leyland el desempleo creció rápidamente y la amenaza de despido seagudizó. En tales circunstancias era fácil para la empresa valerse de la amenaza de cierre paraimponer su voluntad.Un segundo factor fue la forma en que los delegados obreros (y los sindicatosnacionales) fueron debilitados internamente, justo en el momento en que su poder parecía sermayor. El compromiso de cooperación de los delegados y dirigentes sindicales con elesquema de participación del plan Ryder (y, nacionalmente, en la estructura corporativa delpacto social) produjo un distanciamiento de los trabajadores con respecto a susrepresentantes. Sobre este proceso la estrategia de Edwardes de comunicación directa con lostrabajadores pudo construirse con mucho éxito.La participación tenía este efecto porque –tal vez, inevitablemente– significabaparticipación en el restablecimiento de la competitividad de la empresa. Los delegadosaceptaron este objetivo, así como no cuestionaron la necesidad de introducir nuevastecnologías para alcanzarlo: no había otra alternativa obvia. A falta de una alternativa, lalógica del desarrollo capitalista se impuso por sí misma: los automóviles deben fabricarse enla forma más eficiente posible, y la empresa debe dirigir. La ley del valor se impone como unanecesidad en la sociedad capitalista.Sin embargo, sería erróneo pensar que la crisis ha sido superada. El grupo Rover (laantigua Bristish Leyland) todavía está en graves dificultades y hay obvios problemas paraponer en marcha los nuevos métodos que predominan entre los directivos empresariales. Ellegado de Edwardes no es la mejor base para construir un sentimiento de dedicación y orgulloentre los trabajadores.El caso de Nissan es instructivo porque puede comenzar de nuevo, dando por sentadala destrucción de las viejas tradiciones. Es posible considerar allí, aunque todavía no un nuevoesquema consolidado de relaciones entre la empresa y el trabajo, sino más bien tendencias queindican la conformación de un nuevo modelo emergente. El uso extensivo de nuevastecnologías significa que muchos de los problemas de control –tal como, por ejemplo, elcontrol de calidad de la soldadura o de la pintura– se transfieren del área de la supervisióndirecta de los trabajadores de producción al área de planificación y, especialmente, deprogramación de multisoldadoras o robots.12

Es obvio que el control de la fuerza de trabajo no presenta los mismos problemas queantes. Establecer una nueva fábrica en un lugar no desarrollado, en una región con altodesempleo significa que muchos de los problemas de control de gestión se pueden transferir ala fase de selección. Al asegurarse de que solo se dará empleo a trabajadores que garanticen laactitud positiva requerida por la empresa la administración puede resolver en gran medida nosolo el problema del activismo sindical, sino también las cuestiones de calidad, flexibilidad ydisciplina. Finalmente se hace posible esperar que los trabajadores se identifiquen con laempresa hasta el punto de preocuparse por la calidad del producto; exigir flexibilidad en laejecución de las tareas y hacer propio el tipo de disciplina que posibilita la producción just-in-time (con su mínimo almacenamiento de componentes).En este contexto el sindicalismo adquiere un nuevo significado. La nueva fábrica noexcluye a los sindicatos, pero estos –al igual que los trabajadores–, son sometidos a unproceso de selección y deben convencer a la empresa de que tienen una actitud positiva. Elnuevo sindicato es colaborador y se identifica con los intereses de la empresa. Para losdirigentes del sindicato de electricistas –el EEPTU– y el sindicato de mecánicos –el AUEW–,las dos organizaciones más fuertemente identificadas con esta tendencia, el activismo esirracional y obsoleto: no tiene espacio en este mundo nuevo. La huelga minera y la lucha delos obreros gráficos en Wapping (distrito de Londres) son reliquias intempestivas de unpasado enterrado. El nuevo sindicato, como el nuevo obrero, se ha liberado del pasado y estálibre para gozar –sobre las tumbas de los derrotados y la exclusión de millones–, la nuevaarmonía del conformismo sofocante.Por supuesto, aquí no termina esta historia. No podría ser.Paralelismos entre el mundo obrero y la superestructura estatalHay sorprendentes paralelismos entre las fases de la estrategia empresarial en la industriaautomotriz y el desarrollo del Estado británico. Hasta mediados de la década de 1970 tambiénen el Estado se dio cierto equilibrio sostenido: como en la British Leyland, este equilibrio sebasa en un reconocimiento de la fuerza de los sindicatos y, por consiguiente, de suimportancia para el conjunto de la estructura estatal. En la British Leyland se lo conoce comoreciprocidad, en el Estado se lo llama keynesianismo.A menudo, el término keynesianismo se emplea para referirse a un conjunto depolíticas económicas proyectadas para asegurar el pleno empleo y el desarrollo equilibrado dela economía mediante la regulación de la demanda, o también a la teoría económica en queesas políticas se basan. La adopción de esas políticas y el desarrollo de esa teoría, sinembargo, no son un mero azar histórico: tanto políticas como teoría surgieron de unreconocimiento del creciente poder (y por lo tanto de la amenaza) de la clase obrera, y de lanecesidad de desarrollar una nueva forma de controlar y aprovechar ese poder. En el ReinoUnido fue el estallido de la Segunda Guerra Mundial lo que hizo particularmente urgente estanecesidad y llevó a la cooptación de dirigentes sindicales en el gobierno junto con elcompromiso estatal de mantener el pleno empleo y aplicar políticas de bienestar social en laposguerra. En ese período, cuando la expansión de la producción masiva y el rígido mercadode la fuerza de trabajo consolidaron el poder del trabajo, el keynesianismo se convirtió en elmodelo de dominación predominante.Reciprocidad y keynesianismo son esencialmente lo mismo: ambos principiosreconocen la fuerza de la clase obrera y el hecho de que esa fortaleza impone límites al poderdel Estado (o de la empresa) para alcanzar sus objetivos. En el ámbito de la fábrica sereconoce que la empresa no puede introducir cambios en la tecnología o en las normas detrabajo sin el previo consentimiento de los delegados sindicales. En el ámbito nacional se

acepta que el control de los salarios u otros aspectos de las relaciones industriales no puedenimponerse contra la voluntad de los sindicatos, que es un terreno donde la ley no debeintervenir.También en uno y otro caso existe un intento de integrar el poder de los sindicatos enla estructura de control y de utilizarlo en provecho del capital. El principio clave es latransformación de las frustraciones de los trabajadores en reivindicaciones monetarias y lacanalización de tales reclamaciones de modo que se conviertan en una fuerza positiva para laacumulación de capital. En la British Leyland y en otras empresas esto se obtiene con lanegociación colectiva y el acuerdo de que hay que pagar por cambiar. En el ámbito estatal elintento de regular las protestas en interés de la acumulación del capital tiene el mismoobjetivo. Los reclamos y reivindicaciones son la frustración de la clase obrera convertida endinero. La gestión de las demandas es precisamente lo que dice ser: la gestión de lasfrustraciones monetizadas de la clase obrera de modo de transformarlas en un estímulo para laacumulación de capital.En ambos casos era evidente –hacia finales de la década de 1960– que la estructura dedominación y compromiso establecida estaba obstruyendo el desarrollo del capitalismo en elReino Unido. Sin embargo, se estaba aún muy lejos del reconocimiento de que era esencialromper el equilibrio reinante para tener posibilidades de lograrlo. A finales de la década de1960 se reconoció en la British Leyland que existía una seria situación de sobreempleo omano de obra excedente, pero el director ejecutivo en esa época, Donald Stokes, se abstuvo dedespedir a treinta mil trabajadores por temor de las consecuencias que podían desencadenarse,y hubo que esperar diez años para que Edwardes pudiera enfrentar seriamente el problema. Enel ámbito estatal los intentos del gobierno laborista de Harold Wilson (el libro blanco Enlugar de la lucha de 1969) y del gobierno del conservador Edward Heath (la Ley derelaciones laborales de 1971) para restringir radicalmente el poder de los sindicatos fracasaroncuando tuvieron que confrontarse con la fuerza de este poder. Una vez más, tomaría más dediez años romper este modelo.La crisis de control llegó a su punto culminante entre 1974 y 1975: tanto en el ámbitoestatal como en el empresarial de la British Leyland no se trataba de ninguna situaciónrevolucionaria, pero había una seria crisis de autoridad y de control. Hechos tales como elfracaso de la Ley de relaciones laborales del primer ministro Heath después de la liberaciónde los obreros estibadores conocidos como los Cinco de Pentonville (a consecuencia de lamovilización de miles de trabajadores que había desencadenado su arresto) en 1971, y lashuelgas mineras de 1972 y 1974 marcaron con claridad los límites de la autoridad del Estado.Inflación creciente, gasto público en ascenso, caída ganancias, altos niveles de actividadhuelguística: esto evidenciaba que el equilibrio de la posguerra se estaba derrumbando.La respuesta del gobierno laborista a este dilema fue esencial para la adopción del planRyder: lograr que los sindicatos participaran abierta y explícitamente en la administración delpaís mediante el pacto social. La experiencia de este pacto social fue muy similar a laexperiencia de participación en la British Leyland. La discusión se llevó a cabo en el marco deobjetivos prefijados: restablecimiento de la competitividad y renovación tecnológica en laBritish Leyland y en todo el Reino Unido. Dado que estos objetivos significaban claramentereducir el poder de los sindicatos, la participación de estos solo podía entenderse como laparticipación en su propia destrucción.Y así sucedió: a medida que la crisis se profundizaba, especialmente después de 1975-1976, se hacía cada vez más claro que el pacto social no significaba otra cosa que laparticipación de los sindicatos en una política que recortaba el nivel de vida de los14

trabajadores y que, al permitir el aumento del desempleo, minaba las bases del propio poderde las organizaciones sindicales.El pacto social, desde el punto de vista del capital, era a la vez un éxito y un fracaso,exactamente del mismo modo que el plan Ryder en la British Leyland. Era un éxito muygrande en cuanto, al dar poder solo en apariencia a los sindicatos, los destruía eficazmente.Cuando fueron atacados de modo directo, a inicios de los años ochenta, resultó claro que elpoder de los sindicatos se había vaciado al igual que el de los delegados sindicales en laBritish Leyland, que se habían desacreditado por su participación y colaboración con laadministración: el pacto social había vaciado el poder de los sindicatos al mismo tiempo quelos había insuflado de arrogancia, convirtiéndolos así en un blanco fácil para ser atacados.Este pacto social fue también un fracaso en el mismo sentido que el plan Ryder en laLeyland. Era costoso (porque había que otorgar concesiones para comprar la aquiescencia delos sindicatos) y engorroso y, sobre todo, no podía lograr la clara reafirmación de la autoridad,que era necesaria si se pretendía establecer una nueva base para la acumulación del capital.Edwardes encuentra en la primera ministra Margaret Thatcher su nítida contraparte enel ámbito nacional. Thatcher llegó al gobierno más de un año después de que Edwardeshubiese sido designado como director ejecutivo en la British Leyland, con una imagen y unmensaje muy similares. El gobierno iba a ser firme y no habría compromisos: su cometido eragobernar, así como la tarea de la dirección empresarial era dirigir la empresa. Elkeynesianismo y el corporativismo del pacto social fueron dejados de lado.Thatcher, del mismo modo que Edwardes, no se limitaba simplemente a atacar a lossindicatos. Como él, estaba enfrentando un estilo de gobierno (o de gestión de empresa) quese basaba en un reconocimiento del poder de los sindicatos. Así como Edwardes habíaatacado primero a la dirección empresarial misma y había despedido a los gerentes demasiadocomprometidos con las prácticas preexistentes, uno de los primeros blancos del ataque deThatcher fue el servicio civil y la red de relaciones existente entre funcionarios, sindicalistas yempleadores. La crisis capitalista no significa solo la intensificación de la agresión contra laclase obrera, sino la destrucción de la totalidad de una estructura de dominación. Estadestrucción se alcanza en gran medida mediante operaciones monetarias, pero tambiéndesempeñan un papel importante las personas externas a las estructuras de poder existentes.Esto explica el particular predominio en los años recientes de directivos de empresas traídosdesde afuera de determinada industria (como Edwardes o MacGregor), o de alguien como lamisma Margaret Thatcher, que era externa a las cúpulas partidarias conservadoras. Asítambién se explica por qué gente como Edwardes o Thatcher, aunque actúan en interés delcapital, pueden ser muy impopulares ante muchos grupos particulares de capitalistas.Finalmente, explica la importancia específica del dinero bajo el gobierno de Thatcher: esto nose dio porque el gobierno hubiera sido indebidamente influenciado por el capital financiero enlugar del capital industrial, como suele argumentarse, sino porque el dinero en un período decrisis desempeña un papel central para la ruptura y la reestructuración de los modelos dedominación.El equilibrio de la posguerra se había desmoronado, al menos en la retórica. En 1979,sin embargo, no estaba totalmente claro que el Estado social keynesiano-corporativo hubieraestado tan muerto como lo proclamaba Thatcher. Todavía había quienes declaraban que lasocialdemocratización del Estado británico no se podía revertir y quienes predecían queThatcher tendría que hacer la misma inversión de sentido que el gobierno Heath diez añosantes. Esta visión era demasiado optimista: el Estado keynesiano-corporativo se basaba en elreconocimiento del poder de los sindicatos, y hacia finales de la década de 1970 ese poderhabía sido sustancialmente debilitado. Sin embargo, así como Edwardes se había demorado15

dos años antes de poner a prueba su proyecto en una confrontación directa con el poder de losdelegados sindicales, también el gobierno Thatcher postergó la decisión de restringirlegalmente el poder sindical y prefirió introducirla poco a poco en los años posteriores a 1981.También pospuso hasta 1984 –de modo harto deliberado– su confrontación mayor con losmineros.Con una visión retrospectiva, queda claro que la señora Thatcher, lejos de ser unadama de hierro, era, de hecho, muy cautelosa en su política hacia los sindicatos. Esperó hastaestar segura de que el enemigo estuviese realmente vencido antes de cortarle la cabeza. Solodespués de la derrota de los sindicatos fue posible la introducción de una férrea legislaciónantisindical. No fue en primer lugar el gobierno Thatcher el que puso fin a la era keynesiana,tampoco el gobierno laborista precedente: el famoso discurso del primer ministro JamesCallaghan en el congreso del Partido Laborista en 1977 reconoció (o preanunció) la muertedel keynesianismo, pero no la provocó. La orientación keynesiana del gobierno se fundaba enel reconocimiento del poder de los sindicatos, sin embargo el principal responsable de laquiebra de ese poder no fue el Estado. El poder de los sindicatos fue destruido primero ysobre todo en los conflictos industriales de finales de la década de 1970 y comienzos de lasiguiente, y allí la responsabilidad del Estado fue importante aunque secundaria. Si hubieraque ponerle una fecha final a la muerte del keynesianismo, no sería el discurso de Callaghanni la victoria electoral de Margaret Thatcher, sino el 8 de abril de 1980, día en el que se diopor terminada la reciprocidad en la British Leyland. Esto, junto con una serie de hechossimilares acaecidos en la industria, fue lo que eliminó la posibilidad de una inversión demarcha y de un retorno a las pautas de la socialdemocracia de posguerra.Decir que no puede haber retorno a los viejos modelos de la socialdemocracia nosignifica, sin embargo, que el thatcherismo pudiera ofrecer necesariamente un esquemaduradero de gobierno para el Reino Unido. Por el contrario, la analogía con Edwardes en laBritish Leyland sugeriría que es más apropiado considerar al thatcherismo como un tipo degobierno transicional, adecuado para destruir los vestigios del fordismo-keynesianismo, perono para establecer los modelos políticos del feliz mundo nuevo simbolizado por la Nissan.Sería prematuro ver en el thatcherismo un modelo del Estado posfordista.Dominación en la fábrica, dominación en el EstadoLos paralelismos entre los cambios en la estrategia empresarial y los cambios en la políticaestatal son sorprendentes. Igualmente, llama la atención el hecho de que las corrientes deinfluencia no acompañan el sentido que la visión dominante de la sociedad centrada en elEstado nos haría suponer. Naturalmente, hay interacción constante, pero en general son loscambios en la estrategia empresarial los que indican el camino para los cambios en la políticaestatal. En lugar de ver a Edwardes como el San Juan Bautista del thatcherismo,probablemente sea más adecuado ver a Thatcher como el San Pablo del edwardesismo. Ladirección empresarial conduce, el Estado sigue sus pasos.El edwardesismo significa aquí un completo cambio radical en la estrategiaempresarial. Los cambios en la British Leyland son particularmente claros y comprobables,pero no son atípicos. El propio Edwardes fue muy influyente para establecer un estilo degestión en el conjunto de la industria, pero aun allí donde la dirección empresarial no se hizotan abiertamente agresiva, las relaciones entre esta y el trabajo se caracterizaron, casi porcompleto, por un cambio neto del equilibrio en favor de la empresa: un debilitamiento delpoder de los delegados sindicales y un endurecimiento de la autoridad patronal. En todaspartes, los aspectos que contribuyeron a los cambios fueron un entorno donde dominaba unalto desempleo y la introducción de nuevas tecnologías, dos factores que facilitan y requieren16

modificaciones en las normas laborales y el debilitamiento de las relaciones de poderasociadas con los viejos modos de trabajo. Los cambios no fueron siempre tan agudos o tanconflictivos como en la British Leyland. A menudo, se lograron sin librar batalla. Tampocoestos cambios se dieron de modo simultáneo: algunos sectores de trabajadores (los mineros ylos gráficos en especial) pudieron aferrarse a sus viejas normas de trabajo como rocaskeynesianas que soportaban la creciente marea de cambio. El precio fue el aislamiento:cuando llegó la batalla, el viejo mundo ya no estaba allí para darles su apoyo.Los nuevos modelos, levantados sobre las ruinas de los precedentes, tampococorresponden a una pauta estricta; aun así, la Nissan puede ser vista como representativa deuna tendencia importante. Representa no solo la expansión del capital japonés sino también –mucho más importante– una tendencia significativa en la estructura de la dominacióncapitalista sobre el trabajo: el énfasis en la calidad y, por lo tanto, en el orgullo del trabajadorcon respecto a sus productos; la amplia subcontratación de suministros de componentes conempresas pequeñas y, por lo tanto, dependientes; la reducción del almacenamiento decomponentes de modo que las partes lleguen justo a tiempo para la fase del montaje; laimplantación de una fábrica en un lugar no desarrollado con una alta tasa local de desempleoy sin tradiciones de activismo sindical; la insistencia en la selección cuidadosa de una fuerzade trabajo leal y en la exclusión de los desleales o no confiables; la celebración de un pacto deno huelga con un sindicato colaborador; el control internacional de grupos de obrerosseparados geográficamente. Estas son las tendencias importantes en el desarrollo actual delcapitalismo (véase Sayer, 1986).A menudo, se denomina a estas tendencias la japonización de la producción, pero esengañoso enfatizar demasiado sobre el lugar de origen de las estrategias empresariales: lastécnicas patronales de la Nissan en Sunderland pueden ser de inspiración japonesa pero subase social real está en las derrotas de los obreros en Cowley, Longbridge y en otras partes.Son estas derrotas las que han permitido a la dirección empresarial planificar la introducciónde técnicas productivas japonesas y de desplazarse desde el modo de producción just-in-caseal just-in-time. Este último (que toma su nombre del hecho de que los componentes seentregan justo a tiempo para ser incorporados en el producto terminado en lugar de seralmacenados en grandes cantidades para permitir su utilización en caso de posiblesinterrupciones en el proceso) presupone un entorno previsible (Graham, 1986), tanto en lafábrica misma como en los proveedores. Es un estilo de gestión empresarial basado en lapresunción de que los trabajadores son disciplinados y leales, de que no habrá interrupcionesimprevistas y de que la calidad de los productos en cada una de las fases del proceso deproducción será confiable. Presume, por lo tanto, que cuando el patrón dice ve, el trabajadorva.Las pautas establecidas por la Nissan son solo tendencias, no una realidad universal.Estas tendencias son experimentos en una nueva forma de dominación; aún es demasiadotemprano para decir si cristalizarán en un esquema sólido y duradero. Muchas empresas hantenido dificultades para introducir círculos de control de calidad y producción just-in-time. Notodas han tenido las ventajas de la Nissan y, sin embargo, en todas partes hay movimientos enla misma dirección.Si los cambios en la industria automotriz son representativos de modificaciones másgenerales en el esquema de relaciones empresa-trabajadores, entonces no resulta sorprendenteque haya paralelismos entre los cambios en el estilo empresarial y los del ámbito estatal. Eldesarrollo paralelo de la gestión empresarial y estatal ha sido presentado aquí bajo la forma deuna analogía, aunque las similitudes no son una casualidad. La gestión de empresas y elEstado son dos aspectos de una misma realidad, son dos formas de la relación del capital, la17

relación de dominación entre el capital y el trabajo. Ambas obran en formas diferentes perointerrelacionadas para asegurar una acumulación rentable del capital y una explotacióncontinua del trabajo. No puede ser de otro modo: así como la dirección empresarial dependedel Estado para brindar (a partir del mantenimiento del orden público) un entorno disciplinadopara la explotación de la fuerza de trabajo y la acumulación del capital, el Estado dependeigualmente del éxito de la explotación capitalista para su propia existencia y continuidad: laacumulación del capital es a la vez la fuente de ingresos del Estado (mediante los impuestos)y la base para el mantenimiento del orden público. Tanto la gestión empresarial como elEstado dependen de la exitosa explotación del trabajo: las acciones de ambos están dirigidas,en último análisis, al mismo objetivo. Por lo tanto, las condiciones de esa explotación, lasluchas en torno al proceso del trabajo son la clave para comprender no solo los cambios en lagestión de las empresas, sino también el desarrollo del Estado. Más aún, dado que la gestiónempresarial está más cerca del proceso laboral y responde a él más directamente: no essorprendente que las tendencias en el desarrollo político sean preanunciadas por lastendencias en la gestión empresarial.En el ámbito de la empresa la corriente se ha desplazado desde la dirección autoritariade Michael Edwardes y Ian MacGregor, donde la agresión fue efectiva para quebrar el poderdel antiguo trabajador e introducir una nueva y aguda división entre el núcleo, los trabajadorescon empleo, y aquellos marginalizados y periféricos. El Estado, sea bajo los gobiernoslaborista como conservador, apoyó esta política a finales de la década de 1970 y comienzos dela siguiente mediante el nombramiento y el apoyo a individuos como Edwardes y MacGregor,la aceptación y la promoción de una alta tasa de desempleo, los recortes en el gasto público,las leyes antihuelga, la movilización de la policía y otros recursos.Si individuos como Edwardes y MacGregor se abrieron paso al costo de diezmar lafuerza de trabajo y excluyeron a millones de sus empleos, Nissan considera que el pasosiguiente más importante es la integración de los que quedan. Mientras se excluye a las masasirresponsables, el foco se desplaza hacia la integración del trabajador responsable,sosteniéndolo como un ejemplo de todas las virtudes. Ahora que los robustos guardianes delorden han expulsado a los huéspedes indeseables, pueden volver a su posición de control delingreso en la puerta, y el anfitrión puede concentrarse en entretener a los huéspedes de buencomportamiento que han quedado. El trato duro con los excluidos prosigue: la policía y losdiferentes estamentos de los servicios de recursos humanos y departamentos de salud yseguridad social se encargan de eso; pero esto ocurre en el fondo o detrás del escenario, fuerade la vista de la prensa y del debate público. Ahora la atención se enfoca en la mayoría moral(poco importa si, de hecho, son mayoría, ya que son las únicas personas que cuentan). Comoel mafioso de una película clásica de gánsteres, el anfitrión cambia repentinamente suexpresión, el facineroso se vuelve y sonríe con encanto a los huéspedes restantes: la dama dehierro se convierte… en una muchacha de rostro angelical.¿Tal vez no sea exactamente así? Obviamente, esto no tiene importancia. No importacuál sea su aspecto, su sexo o su nombre. Lo central es que la marea también está cambiandoen el ámbito de la política. Sea que la señora Thatcher continúe o no, la actitud agresiva quese asocia con el thatcherismo está cediendo su lugar a un rostro más humano. El énfasis sedesplaza hacia la construcción de un nuevo consenso, no un consenso que abarque a todossino que se acuerde entre la mayoría moral responsable. La competencia política se centracada vez más en la pretensión de hablar en nombre de esa mayoría. Quien resulte ganador deesa competencia –ya sea Thatcher con un rostro renovado o un nuevo y más moderadodirigente del Partido Conservador, como David Owen o Neil Kinnock del Partido Laborista–podrá ser muy importante para los propios participantes en ella, pero probablemente nosignifique una gran diferencia para nadie más. Las elecciones democráticas no son mucho más18

relevantes para el funcionamiento del país que para la administración de una empresaautomotriz.Entonces, surge la rosa roja de Nissan. El solícito y conformista obrero de la Nissanque rechaza con firmeza cualquier rasgo de activismo encuentra su contraparte en el solícito yconformista hombre de la rosa roja, que rechaza con firmeza cualquier conductairresponsable, cualquier activismo irreflexivo, que habla en nombre de la mayoría moral: elhombre nuevo.Lucha y crisis: las grietas en la dominación del capitalEl hombre nuevo tiene extraños acólitos. No solo los burócratas del movimiento obrero, sinotambién muchos en la izquierda intelectual claman por participar en la construcción del nuevomodo de dominación. Para justificar su posición afirman basarse en el marxismo, porsupuesto, un nuevo marxismo, un marxismo de hoy. Al leer esos análisis sobre el capitalismo,sobre la “nueva realidad” (véase Carter, 1986, por ejemplo), uno podría suponer que en losúltimos diez años no ha habido luchas. La nueva realidad no se creó a partir de la lucha,simplemente emergió. Las luchas que se desarrollaron –la huelga minera, por ejemplo– se vencomo eventos por fuera de la realidad. Hechos heroicos pero anacrónicos, estándesconectados de la nueva realidad, “de las ineludibles líneas de tendencia y orientaciónestablecidas por el mundo real” (Hall, 1985: 15). Los mineros –como el resto de nosotros– noson los creadores sino las víctimas de la nueva realidad.En apariencia, esta nueva realidad no está constituida por el conflicto permanente entreel capital y el trabajo. Es una realidad que emerge y no confronta clases, sino gente. Lasclases no tienen cabida en este mundo: el cambio no se produce a partir de la incesante luchade clases sino mediante la democracia y con la conquista del apoyo de la opinión pública. Enesta nueva realidad, todos somos miembros de un equipo.La gente de esta nueva realidad es de conjunto razonable y gentil. En un notable saltomortal desde el radicalismo feminista de comienzos de la década de 1970 se utiliza alfeminismo para justificar la pasividad, y se identifica al activismo con el machismo(Campbell, 1985; Hall, 1985, y Carter, 1986). El análisis que ve a las mujeres como víctimasde la violencia masculina –una corriente fuerte en el movimiento feminista– fácilmente seconvierte en la condena de todo tipo de violencia como expresión de la dominaciónmasculina. Por ejemplo, se ve la violencia de los mineros no como un producto de sujustificada ira sino como una expresión de la cultura machista, que podemos (y debemos)condenar con la conciencia tranquila. Y así la izquierda puede orquestar al marxismo y alfeminismo en un notable concierto de apoyo a la nueva realidad, la nueva moral, la nuevasexualidad: un mundo de opresión sofocante.En contra de tales opiniones, es importante subrayar algunas de las conclusiones quesurgen de la historia de la British Leyland y la Nissan. El capitalismo ha cambiado: lasociedad capitalista presente es muy diferente de la sociedad capitalista de hace diez años. Sinembargo, muchas de las discusiones de la “nueva realidad”, ya sea en Marxism Today, larevista teórica del Partido Comunista británico o en los debates mucho más ricos sobre elEstado neofordista (para una síntesis, véase Bonefeld, 1994) pasan por alto los rasgos másimportantes que surgen con tanta evidencia si se presta atención a la historia de la BritishLeyland y la Nissan.Lo primero que hay que destacar es que ni los obreros del automóvil, ni los mineros, nilas mujeres son las víctimas de una nueva realidad emergente. Nos guste o no, la lucha es loque constituye la realidad y nosotros somos parte de esa lucha. La nueva realidad de la19

industria automotriz no era algo que simplemente emergió para enfrentarse con lostrabajadores como víctimas: la nueva realidad se constituyó a partir de la lucha, de la luchadel capital contra el trabajo y del trabajo contra el capital. El conjunto de los obreros de laindustria –más allá de sus intenciones– fueron parte de esa lucha. En esa lucha lasprobabilidades de victoria estaban en contra de los trabajadores porque vivimos en unasociedad dominada por el capital. La lucha en una sociedad capitalista no es una lucha pareja,sin embargo, es siempre inevitable e imprevisible. Los obreros del automóvil, como losmineros, sin duda fueron derrotados en esa lucha, pero hay una diferencia abismal entre serderrotados temporalmente en una lucha que continúa y ser víctimas “de las ineludibles líneasde tendencia y orientación establecidas por el mundo real” (Hall, 1985: 15).La lucha presupone imprevisibilidad e inestabilidad. Los modelos de dominación en elcapitalismo normalmente son inestables. Periódicamente se vuelve evidente que el modelo dedominación establecido ya no funciona y hay un estallido de lucha más intensa y abierta parareestructurar o romper esas relaciones de dominación. Durante tales períodos la autoridadcapitalista se torna particularmente frágil, por eso el concepto de crisis es central para elanálisis marxista: en la crisis se hace evidente la inestabilidad inherente del capitalismo, lairrealidad de la realidad. Por ejemplo, no es posible comprender los cambios en la industriaautomotriz desde mediados de la década de 1970 sin un concepto de crisis. Sin embargo, losdefensores de la nueva realidad rara vez mencionan la crisis, ya que han olvidado cuán frágiles esa realidad. Si la crisis no estuviera en el corazón mismo de la dominación capitalista, laira y la rebelión no tendrían sentido: sería más útil intentar convertirse en burgueses yciudadanos bien integrados y tratar de resolver las frustraciones en el ámbito privado delhogar.La recuperación de la crisis significa para el capital, sobre todo, la reafirmación de suautoridad, su derecho a administrar y a mandar. Es en este contexto –en el contexto de lacrisis y no a causa de las elecciones o de alguna batalla de ideas autónoma– que hay un virajede las estrategias capitalistas hacia ideas más autoritarias, una dirección empresarial y unEstado más autoritarios. El creciente autoritarismo no es el resultado de los éxitos de la nuevaderecha: por el contrario, el éxito de esta última es el producto de las presiones hacia unmayor autoritarismo. Para el capital, la reafirmación de su autoridad es la precondición detodo lo demás.No obstante, la mera reafirmación de autoridad no constituye todavía un nuevo modelode dominación estable. Ciertamente, hay claras tendencias que indican cuál puede ser elaspecto de un posible modelo de dominación de largo plazo: esta es la significación de Nissany la rosa roja. Sin embargo, sería erróneo ver esta tendencia como una realidad ya establecida.Por el momento es simplemente una estrategia (cada vez más influyente) para establecer unnuevo modelo de dominación.La estrategia de la Nissan se está demostrando muy efectiva, pero hay todavíaobstáculos importantes para su triunfo. Es difícil imaginar que los huéspedes de una fiestafeliz puedan seguir sonriendo eternamente cuando la fiesta se basa en su propia explotación. Yno está nada claro que los duros guardias a cargo del control de la puerta puedan suprimir portiempo indefinido las frustraciones de aquellos que han sido expulsados de la fiesta y aquienes se les hace saber, de modo constante, cuán bonito se está adentro.La estrategia de la Nissan y el enfoque just-in-time con el que se asocia aspiran a lagestión de un entorno seguro: su objetivo es reemplazar la gestión contra la incertidumbre porla gestión de lo certeramente previsible (Graham, 1986). Pero lo único cierto en este mundo esla muerte. Las únicas e “ineludibles líneas de tendencia y orientación” son las que llevan a latumba. Mientras exista vida será imposible lograr algo más que la gestión contra la20

incertidumbre. Por eso resulta tan difícil poner en práctica el sistema just-in-time en unaescala amplia. También por eso hay una contradicción en el corazón mismo de laautomatización, en el intento de someter cada vez más los procesos sociales a estructurasmatemáticas, una contradicción que se expresa en los problemas de la producción de software(Peláez, 1987).Hablar de nueva realidad es hablar de certidumbre, de muerte. Hablar de lucha eshablar de vida y de un futuro abierto. La clase obrera, ciertamente, ha sido derrotada, y elmundo conformista de la Nissan declara a diario, por boca de Kinnock y sus socios, que más ymás formas de oposición son ilegítimas, irresponsables, inmorales. Sin embargo, para elcapital la lucha para subyugar y explotar al trabajo es interminable. Y la opresión del capitalencuentra cada día la resistencia del trabajo. El mundo de la Nissan es sofocante pero enocasiones un grito de protesta rompe el silencio. El grito de los mineros fue largo, potente ydesgarrador: fue silenciado, pero resuenan todavía sus ecos en las revueltas, en Wapping, enmil otros gritos cotidianos que llenan el aire con ecos de esperanza.Las grietas que aparecieron en la dominación capitalista a finales de la década de 1960y comienzos de la siguiente han podido ser reparadas, debidamente selladas, y aún no estáclaro cómo reaparecerán: si en la inevitable resistencia de los trabajadores de la Nissan, o enlas imprevisibles explosiones de quienes han sido excluidos de la fiesta. Una cuestión estáclara: la lucha es inseparable de la dominación. En el seno de la sociedad capitalista retumbaun grito silencioso, pero explosivo:En nuestros oídos escuchamos muchos llantos de miseria,En nuestros cuerpos hay volcanes de sangre hirviendo.En nuestras cabezas, la erupción de la rebelión.¿Cómo puede haber calma cuando la tormenta aún está por venir?Linton Kwesi Johnson(poeta, músico y activista jamaiquino), Las caras del silencio** Extracto de “Two Sides of Silence”, Dread Beat & Blood, Bogle L’Ouverture, Londres, 1975.21

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